有人认为管理者应该主动承认错误，这样不仅能够让别人更信任自己，而且是提高的机会；有人认为管理者不应该主动承认错误，因为那样可能降低管理者在团队中的威信，丧失公司高层对自己的信任，影响自己的未来利益。

 

两种观点都有事例支持。 

 
高盛掌门人亨利•鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说“在我们的几乎每一项业务中，实际是15%到20%的人创造了80%的价值”，引起员工强烈不满。不久，鲍尔森向全公司20,000员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉•盖恩斯•罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。而沈阳飞龙总裁姜伟，他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈，但是据姜伟自己说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。

 

　　人无完人，孰能无错？犯了错固然要承认。因为错误是明白的，即使一时掩盖，总有见光的一天；错误还可能成为授予潜在竞争者的把柄，让对方借题发挥——那个时候除了错误本身，管理者还要背负不诚实的“罪名”，对自己的未来产生更恶性的影响。但是，承认错误也要讲究方法，要承认团队成员眼中的错，而不是自己脑中假想的错：前者是实践性的错误，是在目标实现过程中出现的，对目标有损害的错误；而后者就可能是战略层面，过于笼统，管理者用来警醒自己可以，但要说给团队成员，就不一定合适了。承认错误还要控制接收对象的范围，是单对单的问题就没有必要让两个人知道，是小部分的问题，就不必让所有人清楚，除非这样做有助于提高团队的凝聚力，或者获得外部给团队的各种形式认可。

 

　　依托目标管理工具，管理者可以比较清晰的发现目标实现过程中自己犯的错误。比如说目标因故延期，自己在目标管理过程中的命令、意见乃至谈话都被分门别类的记录在各个平台上，只要进行一番回顾，就有可能发现问题。要承认错误，最直接的是用即时通讯工具，在团队范围或者仅仅是相关当事人的层面进行沟通。可以通过广播消息，把自己的道歉发到相关群体眼前。对单个人的，也可以采用以上的方法，或者留在对方的工作日志评论中间。

 

　　承认错误并不是重点，而是起点，最后管理者还是要带领团队去实现目标。营造一种勇于承认错误，努力改正错误的气氛，最后收获的，不仅仅是一种团队文化，而且是凝聚力。